Durante o período áureo do crédito fácil e excedentes de liquidez no sistema financeiro, a generalidade das empresas nunca se preocupou verdadeiramente com este assunto.
Num clima favorável, os grandes desafios que se punham aos gestores prendiam-se com a gestão do P&L (Profit & Loss Statement), principalmente em como fazer crescer as vendas e aumentar os resultados económicos.
Mas este paradigma mudou e enfrentam agora um momento em que a sua principal preocupação é como financiar os negócios e projectos num contexto de escassez de liquidez.
Com a extrema dificuldade na obtenção de crédito e a feroz disputa pelos recursos financeiros das capitais de risco, private equities e mercado de capitais, as empresas têm cada vez mais de olhar para dentro, analisar as suas práticas e políticas internas e aí encontrar novas oportunidades para gerar cash.
Seguidamente apresento algumas ideias que poderão contribuir para identificar possíveis fontes ocultas de liquidez e assim ajudar a assegurar a sustentação do seu negócio.
Transforme centros de resultados e centros de custo em centros de investimento
Imagine-se um responsável de uma unidade de negócio que é avaliado pela sua contribuição para os resultados globais da empresa. A dada altura, um fornecedor propõe-lhe aparentemente um excelente negócio: compra de mais mercadoria do que necessita com um grande desconto. Se aceitar a oferta irá incorrer em necessidades financeiras adicionais (dispêndio de cash que tem um custo de oportunidade do capital investido) para ter um inventário extra. Mas como não é avaliado nesta perspectiva mas apenas pela sua contribuição para o P&L não tem qualquer incentivo para analisar o impacto financeiro da operação face aos resultados que hipoteticamente possa gerar. Caso se revele desastrosa para a empresa não irá ter qualquer tipo de influência no seu bónus.
Consideremos outro exemplo: uma empresa de construção alterou as suas condições de recebimento de 185 dias para 90 dias. O impacto imediato desta decisão foi a redução de vendas em mais de 25% no ano, mas a redução do custo do investimento financeiro associado à alteração desta política, superou em muito o impacto negativo nos resultados operacionais por quebra das vendas, tendo-se revelado uma decisão acertada.
O mesmo tipo de análise poder-se-á aplicar a todo o tipo de operações que tenham impacto no Fundo de Maneio (inventário, clientes, fornecedores). Conclui-se assim que as empresas que responsabilizam os seus gestores pelos investimentos que fazem e não apenas pelos resultados ou custos que geram estão mais capacitadas para enfrentar os desafios actuais e gerar cash adicional.
Envolva a sua equipa de vendas no processo de recebimentos
Apesar da maioria dos gestores usufruírem de prémios ou outras remunerações variáveis em função dos resultados apurados, é típico que os planos de compensação das equipas comerciais estejam associados apenas ao volume de negócios, encorajando-se, assim, a venda sem olhar para o custo e investimento associado, podendo-se dar como exemplo a táctica comum dos vendedores de aumentar os prazos médios de pagamento concedidos para ter prémios de vendas.
O aumento deste prazo, constitui um esforço adicional de fundo de maneio e consequentemente maiores necessidades de cash para financiá-lo. É um contra-senso pois uma equipa de vendas motivada é capaz de fazer maravilhas para gerar liquidez. O que é preciso é fazer com que os comerciais entendam que não basta apenas vender.
Foi precisamente o que aconteceu num fabricante de bens de equipamento que instituiu uma política mais agressiva de recebimento. A equipa comercial passou a estar envolvida no processo de análise de risco para a concessão do crédito e consequentemente os clientes com maior probabilidade de “default” começaram a ser antecipadamente identificados e as condições que usufruíam passaram de 90 dias para “pay-on-delivery”. Com esta alteração foi possível diminuir o número de maus pagadores em 12%, com um acréscimo de liquidez na ordem dos 3 milhões de euros.
Evite ajustar os recebimentos aos pagamentos
Muitas empresas relacionam as condições que são dadas pelos seus fornecedores às que concedem aos seuss clientes. Se por qualquer motivo os fornecedores apertam, a tendência é também ser-se mais restritivo nos prazos médios de recebimento.
Esta lógica parte do pressuposto que o relacionamento de uma empresa perante os seus clientes é um espelho da relação que tem com os fornecedores. A verdade é que recebimentos e pagamentos representam formas completamente autónomas de relacionamento, que tem que ser geridas de acordo com as próprias especificidades. Capacidade negocial, estrutura da indústria, competição são alguns dos factores que determinam estas diferenças.
Recentemente apoiei uma empresa que distribui dispositivos médicos que aplicava o princípio de conceder os mesmos termos de pagamento aos clientes que lhe eram concedidos pelos seus fornecedores, considerando como tal uma boa prática. Sugeri que se analisasse em detalhe as relações estabelecidas no final das cadeias de valor de ambas. Este trabalho permitiu identificar diferenças significativas de capacidade negocial entre fornecedores e clientes mas também entre os vários fornecedores e os vários clientes.
Sendo um dos principais “players” do segmento, a empresa tem uma elevada capacidade negocial perante os seus fornecedores. No entanto, uma percentagem significativa das suas vendas é feita a subdistribuidores, cuja capacidade negocial é restrita. Com base nesta conclusão, introduziu uma nova política comercial (pagamentos e recebimentos) ajustada à análise de cada cliente e de cada fornecedor que lhe permitiu reduzir em cerca de 15% as suas necessidades de fundo de maneio e consequentemente do cash para o seu financiamento.
Dê a conhecer aos seus colaboradores as 7 formas de desperdício e torne-se numa organização mais lean
Tipicamente nas empresas as áreas produtivas são avaliadas por índices de qualidade, como por exemplo o número de unidades defeituosas. Para melhorar este indicador existe uma tendência para reduzir o ritmo dos ciclos de produção o que origina muitas vezes excesso de inventários, sendo esta uma das 7 formas de desperdício conhecidas.
O excesso de inventário pode ainda ser originado por elevada movimentação nos processos, ocupação desnecessária de armazéns, ou a existência de produtos desactualizados.
Para se conseguir evitar ou reduzir stocks, deve optar-se por planear as necessidades de material, adoptando o just-in-time e ter em stock apenas o material necessário.
A noção de “value-for-money” contrasta, assim, com o desperdício acumulado que muitas vezes não é percepcionado nas empresas e em que a sua eliminação permite gerar cash.
O desperdício envolve todas as actividades efectuadas num processo, seja ele operacional ou de back-office, absorvendo recursos que não criam valor, sendo os mais identificados, além do excesso de inventários, os seguintes:
Tempo de espera
As esperas nos processos, produtivos ou não, decorrem de avarias em equipamentos, de mudança de ferramentas, de atrasos, da falta de material ou mão-de-obra, de layout deficiente, da interrupção de sequência de operações ou da existência estrangulamentos. Para reduzir os tempos de espera pode-se adoptar a manutenção preventiva, planear e balancear a produção ou os processos com o objectivo de reduzir mudanças e evitar redundâncias.
Processamento inadequado
Outro tipo de desperdício consiste na existência de um qualquer processo inadequado que pode ter origem em instruções pouco claras, requisitos de clientes pouco especificados ou de regras da qualidade excessivas.
Para inverter este tipo de erros as empresas devem apostar na padronização e na definição de instruções de trabalho claras, conhecer e transmitir aos colaboradores as necessidades e requisitos do cliente. As especificações da qualidade devem ser apenas as estritamente necessárias.
Transporte
É considerada uma movimentação desnecessária sempre que se faça algo que não acrescente valor e seja dispensável. Pode considerar-se um desperdício de transporte quando algo se encontra desarrumado e está a obstruir uma passagem o que realça falta de organização do trabalho, um mau layout de postos de trabalho, a adopção de práticas de trabalho incorrectas ou desajustadas. Para evitá-lo devem-se adoptar boas práticas: colocar stock de material próximo do posto de trabalho e planear a reposição de stock do posto, de forma a evitar esperas ou paragens.
Deslocação
Deriva de qualquer movimentação de pessoas que não acrescente valor ao produto ou serviço. O desperdício de movimentação ocorre sempre que colaboradores necessitem de se deslocar entre postos de trabalho, ou ainda pior, de fazer trajectos desnecessários. Inclui o tempo de desmontagem, deslocação e instalação de uma estação de trabalho. Este tipo de desperdício pode ser reduzido significativamente com um bom planeamento, coordenação e localização de colaboradores.
Defeitos
Os defeitos são dos desperdícios mais usuais e incluem todos os custos relacionados com a triagem, reparação ou remodelação de produtos defeituosos, assim como os custos dos produtos que são descartados devido a defeitos graves. O desperdício com defeitos de fabrico ocorre sempre que um produto ou serviço não satisfaz as exigências/expectativas do cliente e surgem de problemas de qualidade, que automaticamente implicam retrabalho para recuperação ou simplesmente a repetição de todo o trabalho anteriormente executado. A melhoria da qualidade do produto/serviço, uma boa base de instruções de trabalho adequadas e um bom controlo interno da qualidade permite evitar em larga medida a ocorrência deste tipo de desperdício.
Produção em excesso
A definição do desperdício associado à produção em excesso consiste em produzir mais do que o necessário, mais rápido, ou antes de ser preciso. Ocorre sempre que exista mais produção que consumo, originando necessidades de fundo de maneio adicionais pela utilização desnecessária de matérias-primas, stocks excessivos e mão-de-obra.
Para reduzir a produção em excesso deve produzir-se o estritamente necessário, com a antecipação e nos tempos necessários.
Estimular uma cultura de valor
Os casos ilustrados levam-nos a concluir que motivar gestores através de simples números não é boa ideia, pois na maioria das vezes tem um efeito perverso, acabando por destruir valor à empresa. Incentivos e bónus devem ser convenientemente analisados tendo em conta o seu impacto global na empresa e não somente na área a que estão associados.
Estimular uma cultura de valor e de melhoria contínua na empresa, conduz-nos ao diálogo e partilha de informação entre os stakeholders para que todos caminhem na mesma direcção, e em que cada colaborador se sinta responsável por uma pequena parte do bolo. É precisamente este tipo de atitude que pode assegurar que o capital investido na sua empresa é bem aplicado.